Esetpéldák

Egy nagyvállalat a termékének gyártásához gumigyűrűt szerzett be. A lean elveinek együttes alkalmazásával sikerült időt és pénzt is megspórolniuk, úgy, hogy a vállalat és a beszállító összehangolva módosították folyamataikat. A beszerzési osztály közvetítette a minőségi követelményeket a beszállító felé, aminek fontos eleme volt, hogy a gumigyűrű adott rugalmassággal bírjon. Ennek érdekében a beszállító a gyűrűket speciális anyaggal kezelve, védő gázzal töltött fóliacsomagolásban szállította. A vállalatnál csomagokat kibontották, a speciális kenőanyagot pedig letörölték, mielőtt beépítettek a termékbe. Az alkatrésszel és a beszállító értékelésével nem volt probléma, azonban amikor megvizsgálták az értékáramlást, kiderült, hogy kölcsönösen előnytelen a folyamat. A vállalatnál veszteséget okozott a kicsomagolás és törlés időszükséglete, a ráfordított munka, a csomagok szállítása és tárolása, illetve jelentős mennyiségű hulladék is keletkezett (csomagolóanyag és vegyszeres törlőrongyok). Hiába voltak tehát jók a gyártási-szerelési folyamat minőségi és ütemességi mutatói önmagukban, látszott a javítási lehetőség. A beszállítónál is számos többletköltség jelentkezett a kezelés, gázos védelem és csomagolás kapcsán. Az elemzés során felmerül az ötlet, hogy a gumigyűrűket ömlesztve is lehetne szállítani, kezelés nélkül, több (akár 100) darabot egy csomagolásba helyezve. Arra azonban vigyázni kellett, hogy a kezelés nélküli gyűrűk 24 óra alatt elveszik rugalmasságukat, már nem lehetett beszerelni őket. Amikor a vállalat újragondolta termelésének ütemezését, meg tudott egyezni a beszállítóval: 2 munkanappal a gyártás megkezdése előtt jelezve az igényt a gumigyűrű legyártható és leszállítható volt. Adminisztratív módon a beszállító értékelése nem változott (továbbra is kiváló volt), azonban mindkét fél pénzügyi előnyöket tudott realizálni értéket meghatározásával és a funkciók összehangolásával és a felesleges tevékenységek elhagyásával. Komoly lépéseket tettek a JIT felé, illetve az új megoldás lehetővé tette a jidoka technikáinak hatékonyabb alkalmazását.

Egy kis vállalat speciális fémipari szolgáltatásokat nyújt: nagyon nagy alkatrészeket is meg tud munkálni. Nincs ISO 9001 tanúsítványa, gépparkja sem a legmodernebb, nincs komoly pénzügyi háttere, mégis folyamatosan van munkája, mert megyéjében egyedülálló szolgáltatásokat tud nyújtani. Partnereinél minősítése feltételes, azonban szolgáltatásával és áraival együtt általában meggyőzi őket. A szolgáltatás része volt, hogy a munkadarabokat saját teherautójukkal szállították. Ez a teherautó elromlott, több hónapot kellett várni a pótalkatrészekre. A vállalat egyik partnere ezek után felmondta a szerződéseket, és másik beszállítót keresett. Az árak növekedtek a hosszabb szállítási út miatt, továbbá többször kellett visszaszállítani az alkatrészt hibás teljesítés miatt. Ennek közvetlen költségeit a beszállító viselte de, a késlekedések miatt számos területen veszteség keletkezett. A vállalatnak egy másik vevője felajánlotta, hogy a szállítást megoldja ő. A megoldásból eredő költségei és kiesései elhanyagolhatók voltak a példában említett másik partnerhez képest, és nem az áralku jelentette az igazi előnyöket, hanem a hosszú távú aktív együttműködés kialakulása.

Egy speciális példa, mivel a beszállító kiváltásáról van szó, ráadásul éppen a vállalat munkatársai váltották ki a beszállítót. Egy közepes méretű vállalatnál az ügyvezető titkárságán lehetett leadni az irodaszerekre vonatkozó igényeket. Az adminisztrátor ezeket összegyűjtötte, egyeztette az igazgatóval, aki utasítást adott a megrendelés megírására, amit elküldtek annak a beszállítójuknak, akit a minőségirányítási rendszerükbe is felvettek és kiváló besorolással rendelkezett. A cél azt volt, hogy az irodaszerekre fordított költségek kontrolláltak maradjanak. Problémák persze előfordultak: csak helyettesítő terméket tudtak beszerezni, egy-egy tételre várni kellett, így vagy minden késve érkezett, vagy több szállítást kellett alkalmazni. Az árra, kommunikációra, különleges igények kezelésére nem volt panasz. A beszállítói értékelések során mindezt mérlegelték, a vezetőség azonban nem látta okát annak, hogy új beszállítót keressen. Felülről nézve nehéz megérteni, hogy valaki piros dossziét szertetett volna, de zöldet kapott, vagy nem a megszokott ceruzájához jutott hozzá. Áttekintve a folyamat minden tényezőjét kiderült, hogy a nemes megtakarítási cél érdekében tett erőfeszítések számos rejtett költséget generáltak. Az adminisztrátor munkaideje, amit az igények begyűjtésével, majd az irodaszerek szétosztásával töltött, az ügyvezetői jóváhagyásra fordított, továbbá a munkavállalók panaszkodására fordított idő és energia mindenki részéről jelentős volt. A papír és a nyomtatófesték beszerzésére megtartották a korábbi beszállítót, a többi irodaszerre pedig (elemzések alapján) keretösszeget határoztak meg, amiről mindenki szabadon rendelkezhetett. Az új rendszer néhány hónap alatt „beállt”, az egyeztetés terhei és a munkavállalói panaszok megszűntek (a legtöbben örültek is az új megoldásnak), a költségekkel pedig ettől kezdve nagyon könnyű volt tervezni.

Előfordulhat, hogy magát az értékelési rendszert kell újragondolni. Egy vállalat ISO 9001 tanúsításának megszerzéséhez külső tanácsadót bízott meg, aki a beszállítói értékeléshez minősítéses megoldást javasolt. A vállalat új partnerek esetén egyedileg végezte el annak értékelését, majd évente sort kerítettek minden beszállító értékelésére. Az értékelésről feljegyzéseket készítettek stb. A rendszer mégsem működött jól, aminek közvetlen jelei nem voltak, de a csúszások, selejtek és csökkenő fedezeti összeg terültén megmutatkoztak a hatások. A felszínen ezt ellensúlyozta, hogy a beszállítók 90%-a „A – Kiváló” kategóriába esett. Azonban ebbe a kategóriába a tanácsadó által javasoltak alapján mindenki bekerült, aki tanúsított ISO 9001 vagy ISO 14001 rendszerrel rendelkezett. A fentiek alapján belátható, hogy ilyen módon az értékelés eredményei legfeljebb a faliújságra voltak jók, az ügyvezető (aki a fő tulajdonos is volt), meg sem akarta hallani, hogy újra kellene gondolni az eljárás tartalmát, tökéletesen megbízott abban, hogy más is ugyanolyan szemléletben alkalmazza belső folyamataira a szabvány követelményeit. Ráadásul az ISO 9001 felülvizsgálati auditokon mindig kiemelték az értékelés precíz végrehajtását és dokumentálását. Az eredmény ugyanaz volt, mint azon vállalatoknál, akik rutinszerűen, de odafigyelés nélkül végzik el a feladatot („mert az ISO 9001 előírja”): csalóka képpel rendelkeztek beszállítóik potenciáljáról és saját fejlődési lehetőségeikről.