A szervezet határain túl

Leegyszerűsítve mondhatjuk, hogy a lean menedzsment elvei meghatározzák napjaink szervezeti gondolkodását,a vállalatokon túl is. A veszteségek kiküszöbölése, ezzel a termelés és szervezeti működés hatékonyabbá tétele, a vevők magas színvonalú kiszolgálása, vagy éppen a rugalmasság fokozása óriási előnyökkel kecsegtetnek. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy komoly erőfeszítéseket kell tenni, ha az előnyöket élvezni szeretnénk. A lean menedzsment kiterjesztésének kritikus pontja a beszállítók kiválasztása és értékelése.

 

Belátható, hogy az alapelvek megvalósítása nem lehetséges úgy, hogy csak egy szervezetben gondolkodunk, a lean menedzsment nem állhat meg a szervezeti határoknál. Az érték meghatározásában a vevői kapcsolatoknak van meghatározó szerepe, a többinél viszont a beszállítóknak is. Az értékáram meghatározása csak részben szól a belső „rendrakásról”, a veszteségek kialakulására a beszállítóknak is hatása van. Ha nem megfelelő alkatrész érkezik, az a veszteségformák többségéhez vezethet, például:

• várakozik a termelési folyamat, mert ellenőrizni-javítani kell az alkatrészt,
• túl sok készletet tartanak, hogy a nem megfelelő alkatrészek miatt ne álljon a termelés,
• nem veszik észre a hibát az alkatrészben, és selejtet termelnek, stb.

 

A JIT elv és a húzó gyártás összekapcsolása általános elképzelés, sőt a kanbant is együtt kezelik. A Toyota ezeket valóban együtt alkalmazza, ez azonban nem jelenti, hogy ez az egyetlen járható út. Készletet csökkenteni toló termelésirányítási rendszerben is lehet, és a kanbantól önmagában nem fog működni a húzó gyártás. Az éppen időben elvű beszállítások alapvető feltétele, hogy a termeléstervezés előrelátása hosszabb legyen, mint a beszerzendő termék vagy szolgáltatás utánpótlási ideje. A kanban pedig szigorú fegyelmet követel meg és erős szabványosítást az egységcsomagok képzésében és az eljárásrendben is, sőt csak akkor működőképes, ha stabil és folyamatos kereslet van a gyártott végtermék iránt.

A szervezet teljesítménye tehát alapvetően függ a beszállítók teljesítményétől, így a velük való partneri kapcsolatok kialakítása sokkal többet jelent, mint üzleti udvariaskodást vagy a szervezeti akarat kikényszerítését. A gyártás ütemének biztosítása csak úgy lehetséges, ha az üzleti partnerek működésüket – az összekapcsolódó feladatok elvégzésben – magas szinten összehangolják.