A probléma megismerését segítő kreatív módszerek és eszközök

A brainstormingot „mindenki ismeri”, vagy legalábbis úgy tűnik. A helyes döntések számszerű és nem számszerű alapú információt egyaránt igényelnek, sőt gyakran van arra szükség, hogy a szervezet működtessen mechanizmusokat a munkatársi vélemények feltárására, a javítási lehetőségek vagy egyéb, rosszul strukturált probléma tényezőinek meghatározására. Ezeket összefoglalóan nevezhetjük a problémamegoldás támogató kreatív módszereknek. A fejezet sajátos abból a szempontból, hogy nem néhány módszer és eszköz fő jellemzőinek bemutatását vállalja, hanem egy komplex megközelítés megvalósítására fókuszál.

 

A kreatív problémamegoldó technikák sora gyakorlatilag végtelen. Egy szervezet a maga sajátos vonásaira építve új darabokkal tudja bővíteni a kört. Fő típusok azonban elkülöníthetőek:

• brainstorming-típusú eljárások,
• kauzális (okkereső) eljárások,
• megoldáskeresés intenzitását fokozó eljárások,
• gondolati képekkel segített csoportmunka-módszerek.

 

Az 1970-es években e technikák a racionalizálás, a veszteségforrások feltárásának támogatásában Magyarországon is prioritást kaptak. A technikák sikeres alkalmazhatóságát abban látják a források (eltérő csoportosítások mellett is), hogy egyrészt több érintettet, érdekelt felet bevonva az újszerű problémák sikeresebben oldhatóak meg, másrészt „lágy”, azaz számszerűen nem kifejezhető problémákra is kezelhetők. Általában nagyon egyszerű megoldásokról van szó.

A technikák ismertetésével kapcsolatosan - nagy számuk miatt - felsorolásuktól jellegzetességeik különböző szempontú csoportosítását célravezetőbbnek tartom:

• A probléma-megoldási folyamat szakaszaihoz kötődően megkülönböztethetők környezetelemzési, problémafeltáró, probléma-beazonosító, változatképző, kiválasztást segítő, alkalmazást támogató, valamint ellenőrzési célt szolgáló technikák.
• A résztvevők száma alapján egyéni és csoportos módszerekre bonthatók. Az egyéni kategóriába egyrészt a vezető „memóriáját” támogató, másrészt a beosztottak egyéni kinyilvánulásait gyűjtő módszerek tartoznak. Ilyen lehet például egy notesz használatának rendszeresítése. A brainstorming és számos értékelési technika csoportosan (véleményütköztetésen és konszenzuson alapulva) működik.
• A probléma összetettsége alapján egyszerű és komplex kérdések esetén alkalmazható technikák vannak. Az egyszerű problémák egyetlen kérdést, egyetlen részletet állítanak a középpontba, ezzel megalapozhatnak, vagy kiegészíthetnek egy komplex megoldást.
• Az alkalmazási terület alapján legjellemzőbb a termékfejlesztés, illetve az üzletmenet támogatása. Teret kaphat a külső érdekeltek – elsősorban a vevők – bevonása, amely a stratégiaformálás fontos támasza.
• „Érzékszervi” kihatása alapján audionális, vizuális, illetve audiovizuális csoportok különíthetőek el. Szóbeli forma esetén az ötletek és a vélemények gyorsan, széles körben válhatnak ismertté. Veszély, hogy egyes személyiségeket nem sikerül aktivizálni hozzá. A vizuális forma egyrészt a kérdőív-alapú megoldásokat, másrészt az ún. brainwriting-alapú technikákat foglalja magában.
• Audiovizuális esetben az elmondottak ábrázolása a cél, ami révén a korábban született ötletek az ötletelés folyamán és a későbbiekben egyaránt visszakereshetőek maradnak.
• Elméletileg megkülönböztethetők abszolút új megoldásokat kereső, és asszociációra, analógiakeresésre építő eljárások. E felosztás azonban csak adott szituációban értelmezhető, hiszen a résztvevő egyén(ek) végső soron tapasztalati (asszociációs) alapon nyilvánítanak véleményt.
• A tartalom újdonságértéke alapján heurisztikus, illetve kauzális, magyarázó-okkereső technikák különíthetőek el.
• Szakértői, nem szakértői és vegyes módszerek különíthetőek el a résztvevők szakmai hozzáértése alapján. Originális új ötletekhez szakértőkre nem feltétlenül van szükség (viszont egy csoporton belül az ötletelés elakadása esetén hasznosak), a finomításra viszont ezek alkalmasak.
• Egyes technikák nagy mennyiségű ötletet kívánnak előállítani, így azokból szelektálni lehet, mások a minőségi, a finom eredményekre törekednek. Egy brainstorming során például - nem szakértői esetben, jó eredménynek tekinthető, ha az ötletek 3-5%-a megfontolásra érdemes!
• Sajátos csoportot alkotnak a számítógéppel támogatott eljárások. Ezek lényege, hogy a valóság egyes kritikus mozzanatait modellezi, és az események többszöri és különféle lefuttatása által próbál új ötleteket generálni.

A leggyakrabban használt csoportos módszerek az Osborne-féle brainstorming eljárásra épülnek. Lényege, hogy egy kiscsoportos foglalkozást folytatnak le moderátor segítségével úgy, hogy egy előre meghatározott probléma kapcsán felvetett kérdésekre keresnek megoldási ötleteket. Ezeket lejegyzik – kritika nélkül – majd az ülés végén más technikákkal értékelik a kapott ötleteteket (például pontozással). Az új ötleteket a csoportbeli lét, a légkör serkenti. A sikeresség feltétele, hogy 5-12 fős csoport dolgozzon együtt, a közvetlen függelmi felettes és a kritikai megjegyzések kizárásával (azok félelmet keltenek, gátolják az ötletek megszületését).

Továbbfejlesztett változatai is elképzelhetők: az inverz brainstorming egy tényállapot köré gyűjtenek a résztvevők okokat. Elképzelhető olyan is, amikor a hibalehetőségek feltárása végett a kérdés arra vonatkozik, hogyan rontanának el az illetők egy dolgot.

 

A Rohrbach-féle 635-ös módszer 6 szakértő főt hoz össze, akiknek 3 ötlettel kell 5 perc alatt egy konkrét kérdésre megoldást keresniük. 5 perc után a lapok az óramutató járásával ellentétes irányban gazdát cserélnek, ahol a felírt 3 ötlet már befolyásolja a résztvevőket. Így elérhető, hogy a hatodik csere végére az alapötletek finomított változatai álljanak a vezetés szolgálatában.

 

A Philips 66 módszere a csoportok közötti kommunikációra épít, a Delphi-módszer pedig egyénileg kitöltött kérdőívek sorozatával küszöböli ki a válaszok miatti esetleges feszélyezettséget a résztvevőkben.

 

A Circept módszer audiovizuális technika, ahol a problémához kapcsolódó tényezőket egy körből kiindulva, ágszerűen bővítik a résztvevők. Egy ágon, megfelelő számú feljegyzés esetén újabb körök képezhetők. Hasonlóan működik az Ishikawa-elemzés, mely halszálka formájában ábrázol oksági kapcsolatokat. Mindkét eljárás az ok-okozati viszonyok minél szélesebb körű feltárását szolgálja.

 

A pro-kontra interakciók során érvek és ellenérvek felsorakoztatása a feladat. Kritikus pontok megállapítására használható. Létezik egy „6 kalap”-nak nevezett serkentő technika, ami szerint a problémamegoldó egyének az egyes fázisokban – originális ötletelés, finomítás, rendszerezés, döntés, felhasználás kidolgozás – más-más színű kalapot viselnek (azok pszichikai hatásai alapján).

 

Döntési táblákon várható események bekövetkezéséhez rendelhető hozzá elvárt magatartásforma. Az operatív működés hasznos segédeszköze, melynek használata nem, felépítése és naprakésszé tétele azonban kreativitást igényel. Hasonló eszközöknek tekinthetőek többek között az FMEA, az SPC vagy 5S, melyek a mindennapi kockázatkezelés és hatékonyságfokozás eszközei.

 

A módszerek és eszközök alkalmazása nem lehet véletlenszerű, bevezetésüket és alkalmazásukat térben és időben is alaposan át kell gondolni. Az alábbi ábra fémipar termelő vállalat számára kidolgozott megoldást mutat be, ami a vezetők és a nem vezető munkatársak bevonását párhuzamosan, de összehangolva valósítja meg. A példa egy konkrét szervezetre vonatkozó egyedi fejlesztés eredménye, azonban jó kiindulási alapot jelent az eszközök általános átgondolására bármilyen szervezetnél.

 

Kreatív eszközök rendszere

 

Ennyi módszer és eszköz bevezetése természetesen egyszerre nem történhet meg, csak fokozatosan, célszerűen! A rendszer sikeres működtetése érdekében annak ösztönzési hátterére is gondot kell fordítani. Ez a bázisvállalatnál a vezetői és munkatársi szinten eltérő összetételű csomagot jelent.